Impor Naik 34,27%: Seberapa Rentan Rantai Pasok Bisnis?

Dalam laporan perdagangan nasional, impor sering diperlakukan seperti skor.

Naik berarti buruk.

Turun berarti baik.

Bagi perusahaan, cara membaca seperti itu terlalu sederhana.

Sebuah pabrik dapat mengimpor mesin karena sedang menambah kapasitas. Manufacturer dapat membeli komponen asing karena belum tersedia substitusinya di dalam negeri. Distributor mungkin menambah stok karena demand meningkat.

Tetapi perusahaan lain dapat mengimpor bahan yang sama karena selama bertahun-tahun tidak pernah membangun supplier alternatif.

Nilai impornya sama-sama tercatat sebagai impor.

Kualitas risikonya sangat berbeda.

Pada Juni 2026, impor Indonesia mencapai US$25,91 miliar, naik 34,27% dibandingkan setahun sebelumnya, sementara ekspor naik 8,84% menjadi US$25,46 miliar. Indonesia mencatat defisit perdagangan sekitar US$450 juta, setelah defisit US$1,61 miliar pada Mei.[2]

Pertanyaan bagi business leader bukan apakah angka impor nasional “terlalu tinggi”.

Pertanyaannya:

Apa yang terjadi pada perusahaan jika input impor paling kritis tidak tersedia besok?

Dua bulan defisit tidak menceritakan seluruh cerita

Data BPS menunjukkan Mei 2026 menghasilkan ekspor US$23,20 miliar dan impor US$24,81 miliar. Ekspor turun 5,73% y/y, sementara impor naik 22,16%.[1]

Namun secara kumulatif Januari–Mei, Indonesia masih mencatat surplus US$4,03 miliar, dengan surplus nonmigas US$16,31 miliar dan defisit migas US$12,28 miliar.[1]

Lalu Juni kembali mencatat defisit, meskipun nilainya jauh lebih kecil daripada Mei.[2]

Jadi dua bulan defisit merupakan perubahan yang layak diperhatikan, tetapi belum cukup untuk menyimpulkan seluruh struktur perdagangan Indonesia berubah.

Bagi bisnis, bahkan surplus nasional pun tidak menjamin supply chain aman.

Perusahaan dapat beroperasi di negara yang surplus perdagangan dan tetap sangat bergantung pada satu komponen asing.

Impor dapat menjadi bagian dari produktivitas

Pada Januari 2026, BPS mencatat kenaikan impor terjadi pada bahan baku/intermediate goods, barang modal, dan konsumsi. Bahan baku/intermediate goods menjadi pendorong utama, sedangkan impor barang modal naik 35,23% y/y. BPS menilai kenaikan kedua kategori produktif tersebut mencerminkan perbaikan aktivitas produksi domestik dan investasi sektor riil pada periode itu.[3]

Poin pentingnya bukan bahwa struktur yang sama pasti terjadi pada Juni.

Kita belum mempunyai breakdown primer Juni yang cukup untuk membuat klaim itu.

Pelajarannya adalah bahwa import dependence tidak otomatis sama dengan weakness.

Mesin impor yang menurunkan unit cost dapat meningkatkan daya saing.

Komponen berkualitas tinggi dapat memungkinkan perusahaan menghasilkan produk yang sebelumnya tidak bisa dibuat.

Teknologi asing dapat mempercepat otomasi.

Itu adalah productive dependence.

Ketika productive dependence berubah menjadi fragile dependence

Masalah muncul ketika perusahaan tidak tahu apa yang sebenarnya bergantung pada impor.

Bayangkan manufacturer yang hanya mempunyai satu supplier untuk komponen kecil tetapi kritis.

Nilai komponen mungkin hanya sebagian kecil dari total cost.

Namun tanpa komponen tersebut, produk tidak dapat selesai.

Secara finansial, spend-nya kecil.

Secara operasional, exposure-nya besar.

Itulah fragile dependence.

Ketergantungan menjadi rapuh ketika perusahaan memiliki kombinasi seperti:

supplier tunggal, negara sumber tunggal, lead time panjang, tidak ada substitusi lokal, kontrak dalam valuta asing, dan buffer inventory yang terlalu tipis.

Tidak semua faktor tersebut harus dihilangkan.

Yang penting adalah mereka diketahui.

1. Imported Input Exposure

Mulailah dengan pertanyaan sederhana:

Input apa yang membuat operasi berhenti bila tidak tersedia?

Jangan hanya urutkan supplier berdasarkan nilai pembelian terbesar.

Komponen murah dapat memiliki criticality lebih tinggi daripada bahan mahal.

Procurement dan operations sebaiknya memetakan material berdasarkan dua dimensi:

spend dan criticality.

Supplier dengan nilai transaksi kecil tetapi tanpa alternatif dapat masuk kategori risiko tinggi.

2. Supplier Concentration

Diversifikasi supplier sering terdengar mudah sampai perusahaan mencoba melakukannya.

Supplier alternatif mungkin ada, tetapi kualitasnya belum diverifikasi.

Spesifikasinya berbeda.

Mesin perlu recalibration.

Customer harus menyetujui material baru.

Regulasi membutuhkan sertifikasi.

Karena itu, pertanyaan yang benar bukan hanya:

“Ada supplier lain?”

Tetapi:

“Berapa lama sampai supplier alternatif benar-benar siap digunakan?”

Alternatif yang membutuhkan enam bulan qualification bukan emergency backup untuk gangguan minggu depan.

3. FX Exposure

Perusahaan dapat menjual seluruh produknya dalam rupiah tetapi membeli bahan dalam dolar AS, yuan, euro atau mata uang lain.

Itu menciptakan mismatch.

Ketika kurs bergerak, biaya input berubah lebih cepat daripada harga jual—terutama jika kontrak pelanggan bersifat tetap.

FX risk tidak selalu harus dihilangkan sepenuhnya.

Tetapi finance dan procurement perlu memahami berapa besar margin yang sensitif terhadap perubahan mata uang dan apakah pricing mechanism perusahaan dapat menyesuaikan cukup cepat.

4. Inventory Buffer

Lean inventory adalah strategi efisiensi.

Tetapi lean tanpa memahami lead-time risk dapat berubah menjadi fragility.

Pertanyaan penting bukan:

“Berapa rendah inventory bisa kita tekan?”

Melainkan:

“Berapa buffer minimum yang dibutuhkan untuk supplier dengan risiko tertinggi?”

Barang dengan supply stabil dari beberapa sumber lokal tidak membutuhkan strategi yang sama dengan komponen impor yang hanya datang dari satu source.

Buffer harus mengikuti risk profile, bukan satu rule untuk semua inventory.

5. Substitutability

Supplier kedua tidak selalu berarti substitusi nyata.

Perusahaan perlu mengetahui apakah alternatif tersebut benar-benar dapat menggantikan:

material, spesifikasi, volume, quality standard dan delivery requirement.

Substitution juga dapat berada di level desain.

Kadang ketahanan supply chain bukan mencari supplier untuk komponen yang sama, tetapi mendesain ulang produk agar dapat menggunakan lebih banyak alternatif.

Itu membutuhkan kolaborasi procurement, engineering, product dan operations.

6. Cash-Conversion Exposure

Gangguan supply tidak hanya menjadi masalah operasi.

Ia menjadi masalah working capital.

Jika lead time bertambah, perusahaan mungkin membeli lebih awal.

Inventory naik.

Cash tertahan lebih lama.

Supplier meminta pembayaran sebelum shipment.

Customer tetap membayar setelah barang selesai.

Akibatnya, bisnis yang secara laba terlihat sehat dapat mengalami tekanan likuiditas.

Karena itu, stress test supply chain harus terhubung ke cash-flow forecast.

Procurement tidak dapat mengelola resilience sendirian.

Finance harus berada di meja yang sama.

Manufacturing masih berekspansi

PMI-BI Q2 2026 berada di 51,43, menunjukkan industri pengolahan tetap berada dalam fase ekspansi. Produksi, persediaan barang jadi, dan total pesanan berada di wilayah ekspansi. BI juga mencatat kapasitas produksi terpakai meningkat menjadi 73,80% pada Q2 dari 73,33% pada Q1.[4][5]

Ini penting untuk konteks.

Lonjakan impor terjadi pada saat aktivitas manufaktur dan bisnis masih menunjukkan ekspansi.

Tetapi data tersebut tidak membuktikan bahwa impor menyebabkan ekspansi.

Ia hanya mengingatkan bahwa perusahaan dapat tumbuh dan menjadi lebih exposed pada saat bersamaan.

Semakin besar produksi, semakin mahal konsekuensi jika input kritis berhenti.

Tekanan input belum hilang

BPS mencatat perubahan IHPB nasional Juni 2026 sebesar 6,51% y/y. Untuk kelompok bahan bangunan/konstruksi, perubahan mencapai 8,68%, termasuk kenaikan pada komoditas seperti aspal, baja tulangan, batu pecahan, pasir dan semen.[6]

Ini bukan bukti bahwa impor menyebabkan harga tersebut naik.

Namun untuk perusahaan, data tersebut memperlihatkan mengapa resilience tidak hanya berbicara tentang availability.

Harga juga bagian dari risiko supply.

Supplier tersedia tetapi input menjadi terlalu mahal dapat menghasilkan tekanan yang sama seriusnya terhadap margin.

Stress test sebelum disruption

Perusahaan tidak perlu menunggu supplier gagal untuk mengetahui dampaknya.

Coba gunakan beberapa pertanyaan scenario:

Jika shipment utama terlambat, kapan produksi mulai terpengaruh?

Jika supplier utama berhenti, siapa alternatif pertama?

Jika mata uang bergerak signifikan, margin produk mana yang paling tertekan?

Jika perusahaan harus menambah inventory buffer, berapa tambahan modal kerja yang dibutuhkan?

Jika customer tidak menerima substitusi material, berapa lama approval alternatif?

Tidak perlu memprediksi krisis dengan sempurna.

Tujuannya adalah mengetahui where the business breaks first.

Lokal juga tidak otomatis tanpa risiko

Strategi supply-chain resilience tidak sama dengan “semua harus lokal”.

Supplier lokal juga dapat memiliki concentration risk, kapasitas terbatas, exposure bahan baku impor, masalah energi, cuaca, logistik atau finansial.

Nearshoring dan localization dapat mengurangi sebagian risiko, tetapi tidak menghilangkan semuanya.

Yang dicari perusahaan bukan supply chain yang bebas risiko.

Itu tidak realistis.

Yang dicari adalah supply chain yang understood, diversified where necessary, and recoverable when disrupted.

Resilience adalah memahami dependency

Lonjakan impor 34,27% adalah headline ekonomi.

Bagi procurement manager, CFO dan operations leader, ia seharusnya menjadi trigger untuk melihat ke dalam.

Bukan bertanya apakah impor secara nasional terlalu besar.

Tetapi:

Input mana yang tidak bisa diganti?

Supplier mana yang terlalu dominan?

Currency exposure mana yang tidak terlihat?

Inventory mana yang terlalu tipis?

Dan berapa lama perusahaan mampu terus beroperasi ketika salah satu node berhenti?

Impor dapat meningkatkan produktivitas.

Ia juga dapat menciptakan dependency.

Perusahaan yang resilient bukan perusahaan yang menghindari semua dependency.

Ia adalah perusahaan yang tahu dependency mana yang kritis—dan sudah memiliki pilihan sebelum pilihan itu dibutuhkan.